很多企业在设备管理上都推行点检方法，但推行一段时间后的实际收效却不太理想，让不少强力推动者倡导者十分尴尬和被动。难道是设备点检方法本身有问题么？肯定不是，问题出在了推行点检的具体思路与做法上。主要原因其实很简单：妄图一步到位，急功近利。为了达到这个目的，按照专家或教科书推行，起步高标准高要求，一开始就花大气力建团队、设标准、搞培训、立制度；狠一点的甚至直接要“政策”。于是，文字和方案准备了一大摞，能落实到位的实质点检行动却有限。结果一段时间下来，千辛万苦制定的各种标准很多属于纸上谈兵并不实用，搞点检作业的维修工满腹怨气，点检效果自然也好不到哪里去，领导也没看到推行点检的明显效果。真所谓，希望越大失望越大。其实按照《装备保障管理（CPM）》的观点，在工厂效益贡献并不明显的设备管理维修方面，搞任何变革或创新，都要从简单容易、快速有效的敏感点入手，尽量先低调小范围试点，待取得明显成效后再理直气壮的向上级要人要“政策”、大张旗鼓的甩开膀子大干。当然了，简单、有效、敏感点的选择是有技巧的，想必资深设备主管们都心中有数。下面是老李整理的简单起步的点检要点，供同行朋友们开始推行点检时参考——
1.明确点检的目的为了准确掌握设备的技术状况及劣化程度，对影响设备正常运行的关键部位进行管理制度化、操作技术规范化的检查维护工作称为设备点检。所谓“点”，是指设备的关键部位，通过检查这些“点”，就能及时、准确地获取设备技术状态的信息。（点检对劣化倾向管理比较有效，重点在趋势预测上，随机性故障不应是点检的关注重点。）2.简单实用的八定一成定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节；定项：确定点检项目即检查内容（与技术水平匹配和仪器仪表配套，什么时代了，切莫拘泥于什么口眼耳鼻手方式）定标：确定判断正常与否的标准（根据设备技术要求、实践经验）；定期：设定检查的间隔时间（主要依靠经验和重要程度）；定法：确定点检方法（需不需要解体？停机？用什么仪器（五感还是简单仪表）——一开始不要搞什么日常点检、精密点检的职能划分）；定人：确定检查项目的实施人员（最好实行专项专机专业负责，有利于发现异常）；定表：确定表单格式和记录要求（这个是必须的，只要对接到位，也是可以适当灵活的）；
定流程：确定点检与维修的接口和工作流程（责权利要分清）成闭环：步步落实，持续改进，闭环管理。3.客观评价点检的收效，切忌夸大其词日本企业统计推行点检管理制度后达到了四个目的：设备维修费用下降，幅度达到5%上，5年合计下降幅度达到20%特别好的一家工厂5年维修费用下降了30%，提高了企业劳动生产率，降低生产成本；设备故障大大下降，故障率从平均1.5%下降到0.4%，突发故障发生次数下降了50多倍，需要抢修的突发故障下降了2倍多，故障停机时间下降了3.5倍；计划维修比例上升，计划准确度提高，预防维修和计划工作按时完成率提高，计划维修项目提高3.5倍，非计划维修下降70%；设备投资回报提高，设备可利用率提高25%。
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